Distanz oder Nähe – was ist schlauer bei der Mitarbeiterführung

Wie Sie als Führungskraft die richtige Balance finden und dabei professionell bleiben

Wer als Führungskraft Verantwortung für ein Team zeichnet, wird sich früher oder später mit folgender Frage konfrontiert sehen: wieviel Nähe, respektive Distanz ist die richtige Dosierung bei der Führung von Mitarbeitern? Soll man als Führungskraft im Umgang mit den Mitarbeitern eher auf Distanz oder auf Nähe setzen? Diese Frage ist schnell beantwortet: es kommt darauf an!

Verortung der Mitarbeiter auf der Nähe-Distanz-Achse

Es kommt zum Einen auf die individuelle Situation und zum Anderen auf die individuelle Person an. Jeder Mensch hat eine unterschiedliche Grundausrichtung und damit entsprechende, charakterliche Neigungen. Es gibt beispielsweise die sogenannten „Nähe-Menschen“ – auch als Sozial-Menschen bekannt. Denen sind Dinge, wie Harmonie, Geborgenheit und menschlicher Kontakt, sehr wichtig. Auf der anderen Seite stehen die Personen, die sich nach Unabhängigkeit, Individualität und Sachlichkeit sehnen. Diese sind tendenziell eher unnahbar und werden im Jargon auch gern mal „Eigenbrötler“ genannt.

Auf der gedanklichen Nähe-Distanz-Achse bilden diese beiden Charaktere die jeweiligen gegenüberstehenden Pole. Je nach Ausprägung und Neigung befinden sich alle anderen Menschen irgendwo dazwischen. Im Kontext der beruflichen Tätigkeit ist nun als erstes zu klären, an welcher Stelle der betroffene Mitarbeiter steht. Tendiert er in Richtung Nähe-Typ oder eher zum Distanz-Typ? Ist er klar einordbar oder verhält er sich auch mal völlig unterschiedlich? Die Frage ist also, welche Balance jemand zwischen dem Thema Nähe und Distanz findet. Eine sehr anschauliche Beschreibung liefert hier das Riemann-Thomann Modell.

Idealerweise wird aus dieser Erkenntnis heraus die individuelle Art der Mitarbeiter-Ansprache gewählt.

Wo stehe ich als Führungskraft?

Das gleiche gilt natürlich auch für die Führungskraft selbst. Tendiert diese eher zur Nähe oder zur Distanz? An dieser Stelle ist nach der eigenen Reflektion gefragt. Auch die Frage, ob eine Weiterentwicklung in bestimmten Situationen angebracht ist. Grundsätzlich darf sie sich jedoch treu bleiben. Ist sie beispielsweise ein Distanzmensch, muss sie nicht zwingend versuchen, übertriebene Nähe zu ihren Mitarbeitern herzustellen, nur weil diese so ticken.

In jedem Fall sollte sie hier einen flexiblen und verantwortungsvollen Umgang mit diesem Thema finden.

Privat versus Persönlich

Beide Begriffe werden fälschlicherweise häufig miteinander vermischt beziehungsweise gleichgesetzt. Persönlich bezieht sich immer auf die Persönlichkeit, die wiederum den individuellen Charakter samt Eigenarten einer Person beschreibt. Und diese Person bewegt sich sowohl im Privat- als auch im Berufsleben. Diese beiden Bereiche sollten sich klar von einander abgrenzen. Das bedeutet im Umkehrschluss aber nicht, völlig „unprivat“ durchs Berufsleben laufen zu müssen. Man soll von seinen Mitarbeitern ja auch als Mensch begriffen werden und nicht als unnahbarer Eisklotz. Die Grenze zwischen den beiden Welten sollte allerdings schon klar definiert sein. Gerade als Führungskraft ist es wichtig, sich das immer wieder vor Augen zu führen.

Leistungsabfall aufgrund privater Probleme – was tun?

Die Führungskraft muss sich immer fragen wieviel Nähe sie sich grundsätzlich leisten will und je nach Situation auch leisten sollte. Gerade bei einem privaten Rückschlag, den ein Mitarbeiter erfährt, ist es ratsam ein offenes Ohr für ihn zu haben. Wie zum Beispiel ein Krankheits- oder Todesfall in der Familie. Vor allem dann, wenn dieser Gefahr läuft, seine Aufgaben aufgrund dieser schlimmen Situation nicht mehr bewältigen zu können. Spätestens dann, ist die Führungskraft aufgefordert, den Mitarbeiter diskret zur Seite zu nehmen und ihm ein klärendes Gespräch anzubieten.
An dieser Stelle möchte ich gern die Psychologin Ruth Cohn zitieren, „Störungen haben Vorrang“. Ruth Cohn ist Mitbegründerin der TZI (Themenzentrierte Interaktion, ein Konzept respektive Methode in der Arbeit mit Gruppen) und Koryphäe auf diesem Gebiet.

Störungen, die sich auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter auswirkt, müssen geklärt werden. Auch wenn das heißt, damit ins Privatleben des anderen zu treten und sich intensiv mit einem privaten Thema desjenigen auseinander zu setzen. In dem Moment ist ein vertrauliches Verhältnis zwischen Mitarbeiter und der Führungskraft, Verbundes mit der notwendigen Nähe zueinander, unabdingbar. Das muss stattfinden. Und zwar so lange, bis derjenige wieder in der Lage ist, seinen Job störungsfrei auszuüben.

Das richtige Maß finden

Auch bleibt nicht aus, dass sich zum Beispiel in der intensiven Phase einer Zusammenarbeit auch über privates oder persönliches ausgetauscht wird. Sei es über gleiche Hobbies, Urlaubserlebnisse, Schulthemen oder den hiesigen Fußballverein. Der Übergang zwischen Nähe und privatem ist dann doch oftmals fließend. Vor allem, wenn gemeinsame Aktivitäten, wie Konzertbesuche oder ein Afterwork-Drink stattfinden. Das ist grundsätzlich auch nicht verboten obgleich man sich immer vor Augen halten sollte, dass es Konflikte in sich bergen kann. Es kann passieren, dass der Mitarbeiter anfängt sich seinem Vorgesetzten ebenbürtig zu fühlen und dadurch seine Hemmschwelle sinkt. Im schlimmsten Fall kann es sogar zu Autoritätsverlust des Vorgesetzten führen. Für ein anstehendes berufliches Feedback Gespräch, in dem auch kritische Punkte besprochen werden müssen, könnte dieses beispielsweise in einer Katastrophe enden.

Nähe im beruflichen Kontext bedeutet aber auch, dass die Führungskraft für die Mitarbeiter ansprechbar ist. Dass sie zuhört, sich einlässt und sich Zeit für deren berufliche Sorgen und Nöte nimmt. Das schafft Vertrauen und gibt dem Team Halt und Sicherheit. Darüber hinaus ist die Führungskraft damit in der Lage, ihre Mannschaft realistisch einschätzen zu können. Nicht zuletzt auch, um sie auf die richtige Position zu setzen und sie in ihrer Karriere fördern zu können.

Auf der anderen Seite gibt es  Themen, bei denen ganz klar Distanz gewahrt werden muss. Gerade dann, wenn es zum Beispiel darum geht, unternehmensstrategische Entscheidungen umzusetzen, die Nachteile für das Team mit sich bringen.

Fazit:

Eine Top Führungskraft hat zunächst die Aufgabe, Nähe und Distanz zu definieren und sich selber einzuordnen. Sie sollte sich reflektiert die Fragen stellen: „Bin ich eigentlich eher ein Nähe oder ein Distanz Typ? Wohin sollte ich mich in bestimmten Situationen selbst noch entwickeln?“ Entscheidend ist es im richtigen Moment distanziert zu sein und im richtigen Moment Nähe zuzulassen. Aber es kommt darauf an, in welchem Kontext dies passiert. Die richtige Dosis auszuloten, macht eine gute Führungskraft aus. Das Privatleben ist grundsätzlich tabu und nur nach ausdrücklicher Einladung des Mitarbeiters zu betreten. Zum Beispiel, wenn sich ein Mitarbeiter der Führungskraft mit einem privaten Problem offenbart, welches sich negativ auf die Leistung auswirkt. Dann ist es, wie schon erwähnt, die Pflicht des Vorgesetzten, dem Mitarbeiter diskret bei der Klärung zu helfen. So lange, bis dieser wieder in der Lage ist, die gewohnte Leistung in seinem Job zu erbringen. Aber ganz wichtig: Beide sollten sich jederzeit problemlos wieder von einander entfernen können, ohne dass Störungen in der Mitarbeiter-Chef Beziehung entstehen.